瑞幸不死,也未凋零
2021-09-14 14:46 瑞幸 商業模式

2瑞幸不死,也未凋零

來源:零售商業財經(ID:Retail-Finance) 作者:范鵬

它曾被譽為“民族之光”,成立18個月不到就成功美國上市,這個創紀錄的速度被稱為“瑞幸速度”,市值一度超過100億美金。

網民紛紛稱贊:割美國投資人的韭菜,薅帝國主義的羊毛,然后在國內拼命補貼消費者,力圖讓大家都能夠喝上便宜的咖啡,它絕對是咖啡新零售的標桿。

它也淪為“世紀騙局”,爆出虛假交易22億人民幣的丑聞,當日股價暴跌80%,盤中六次暫停交易,接下來被迫退市,遭受巨額罰單,成為“中概股之恥”。

Luckin卻并不Lucky:眼看他起高樓,眼看他宴賓客,眼看他樓塌了,只用了短短3年時間。

一直以來,瑞幸咖啡的模式都受到熱議。尤其在財務造假事件之后,眾多評論更是將其此前大規模發放優惠券、產品口感一般等作為其模式無法盈利的依據。甚至有觀點認為,瑞幸不是咖啡,只是一場資本游戲。

如今,一年多過去,瑞幸咖啡在控制原本店鋪規模的前提下增加運營,在今年又有生椰拿鐵單品火爆出圈。

9月7日,瑞幸咖啡公布的聯合臨時清盤人向開曼群島大法院提交的第三次報告顯示,瑞幸咖啡整體重組計劃正有序推進,并已完成多個階段性目標。

在此背景下,瑞幸模式正在被重新看待。

意料之外的情景

2020年造假事件曝光,瑞幸被推到輿論的風口浪尖后,那時我們能夠預想到的后續劇情是:瑞幸咖啡門店紛紛倒閉,粉絲紛紛“取關”,投資人拉橫幅鬧事,公司大幅度裁員甚至宣布破產清算···儼然另一個ofo小黃車的結局。

然而,事件發生幾個月后,這樣的情形并沒有發生。

我們能看到的是,同事的桌上還是定期放著“小藍杯”,間歇性地有朋友請你喝5折的咖啡。

在許多門店外,瑞幸的圣誕萌咖海報已經張貼出來,店內滾動屏上,專業的咖啡師形象、著名產區的咖啡豆介紹,依舊講述著瑞幸的產品故事。門店年輕的小伙子一個負責配制飲品,一個配合著接單、打包、出單;旁邊外帶臺上,幾個已經打包好的訂單,等著配送員來取……

身邊大部分的瑞幸咖啡門店還正常運行著,App也可以正常下單。由此可見,瑞幸的門店運營看起來“一切正常”。

公司一切井井有條,也向外界傳遞出好消息:全國4000多家門店照常營業,3萬多名員工按時到崗,新增用戶數量繼續上升;在企業微信內沉淀了180多萬私域用戶,組建9100多個用戶福利群,每月入群人數60多萬;根據目前經營狀況,瑞幸管理層預計2021年將實現整體盈利!

經過了暴雷、退市風波的瑞幸,卻出人意料地活了下來,它是如何實現“自救”,打了這一個漂亮的翻身仗?

城堡尚固,護城河未崩塌

雖然財務造假在資本市場上遭遇到了滅頂的打擊,但是在運營上,瑞幸咖啡并沒有受到難以修復的影響,市場需求上依然強烈。

首先,國內現磨咖啡行業依然在持續增長。

當前我國人均消費咖啡杯數僅為6.2杯/年,遠低于發達國家及香港臺灣等地區,隨著都市化生活的節奏加快,對咖啡等提神類飲品的需求正與日俱增,國民在咖啡消費頻次上有非常廣闊的提升空間。

人均消費咖啡頻次在不斷提升疊加、現磨咖啡滲透率不斷上升,共同推動著現磨咖啡市場規模擴容。近5年CAGR(復合增長率)高達47%,遠超餐飲行業平均 11%的增速,未來5年,現磨咖啡市場規模仍將有望維持 30%以上的高增速,是當前宏觀背景下成長能力非常強的賽道。

瑞幸在細分行業上升趨勢明顯,作為頭部企業,也會持續享受著市場的紅利。

其次,品牌資產依然占據消費者心智。

雖然在資本市場被罵是騙子,但是在消費者心中,瑞幸咖啡依然是高性價比咖啡的代表,每天依然可以用幾塊錢方便地買到一杯熱騰騰的咖啡,享受到切實的實惠。

與此同時,在產品迭代上,去年4月至12月,瑞幸咖啡累計推出了近60款新品。從春日櫻花系列、料多多家族,到主打的厚乳系列,至少每個月推出2個系列的新品。

更重要的是,瑞幸提供的不僅是咖啡,還有茶飲、輕食、小吃、午餐等,打開瑞幸APP,眼前活脫脫的就是一個“瑞幸商城”,潮品單元甚至還有美妝個護、家具日用、保健辦公、潮玩等產品。

瑞幸的產品策略,主要還是圍繞低成本圈定精準用戶群體,以咖啡、茶飲作為抓手,并交叉銷售輕食、早餐、午餐。它已經成為一個高性價比精致早午餐的提供者,不僅提高了客單價,更是提高了消費者黏性。

用戶體驗上,APP下單后不僅可以看到預計完成的時間,還可以自己設定想去取的時間,完全不用在門店里排隊。且客戶可以通過APP很方便快捷地找到門店,并在點單后通過APP看到整個咖啡的制作過程。

自曝出財務造假以來,瑞幸逐漸把營銷重心轉向留存用戶和私域社群。

為激活現有沉淀流量黏性,提高復購率,去年7月起,瑞幸玩起了社群營銷。通過構建私域流量池,定點分享商品和優惠券激活新老用戶,有效提升客戶留存率和復購率。

同時,瑞幸每周還進行2場小程序直播,在沒有明星和KOL助陣的背景下,在線觀看人數峰值逾10萬。因此,也帶來了一組組華麗的數據“月消費頻次提升了30%,周復購人數提升了28%,MAU提升了10%左右。領券下單每天超過3.5萬杯,社群提醒下單超過10萬杯。”

由此可見,在用戶端,瑞幸消費者并沒有大規模流失,反而有所增加,這成為了它最重要的資產。

第三,渠道網絡依然強大,規模效應依然明顯。

在疫情和資本市場的雙重不利因素下,瑞幸依然在2020年開出了2000余家新門店。這意味著,在命運多舛的2020年,瑞幸門店擴張速度和過去兩年基本持平。

門店不降反增,既持續提升了瑞幸的分銷和出貨能力,也確保了在消費端的品牌價值持續滲透,在供應鏈端也有更高的規模效應獲取成本優勢,也確保了國內第一大連鎖咖啡的地位。

同時,在渠道策略上,快取店成功“上C位”,成為最重要的門店模型,渠道重點是占比高達91.3%的快取店,主要集中在寫字樓的大堂、企業內部以及人流量大的一些地方,面積20-60平方米,小一點的沒有座位或者只有比較少的座位。

瑞幸開新店并不意味著一味擴張,不少用戶沒有坐在門店喝咖啡的需求,瑞幸敏銳地捕捉到了這一點,在門店類型的選擇上只保留了優享店和快取店,快取店站上C位,將成本向性價比最高的門店傾斜。

主打快取、精準投放,正是瑞幸控制成本、節約資金流的方式,這無疑也是非常正確的打法。

瑞幸能在許多企業不斷收縮、不斷關店的2020年逆勢而上,證明它已不再是因為燒錢逆勢而上,而是它的品牌效應、供應鏈優勢、渠道優勢已經凸顯。

可見,瑞幸的財務造假危機主要牽涉的是投資人,對于普通消費者而言,他們更關心的是產品是否好、羊毛是否可以繼續薅。

在產品和服務的用戶體驗上,瑞幸的城堡依然是牢固的;品牌、渠道和成本優勢的護城河也被沒有崩塌,這就是瑞幸不死的秘密。

只是,從出生那天,瑞幸一直在做“好喝不貴”的品牌輸出,“不貴”可以說已經深入人心,至于“好喝”,那還要繼續努力。

瑞幸的未來:美味“分發平臺”

俗話說,“塞翁失馬,焉知禍福”。

從更長的時間維度來看,或許財務造假的事件對瑞幸來說是一個好的轉折點,讓它能夠回歸初心,回歸商業的本質。只要能夠本著為消費者持續創造價值的目的,有著這么好的商業發展基礎,瑞幸實現再次崛起也未可知。

殊不知,也有另外一句古話“大難不死,必有后福”。

瑞幸有沒有未來?還是要回歸到商業的本質上,來看它的商業模式是否能夠成立。

瑞幸咖啡定義自己是“中國新零售咖啡典型代表,致力于成為中國領先的高品質咖啡品牌和專業化的咖啡服務提供商。

以優選的產品原料、精湛的咖啡工藝,創新的商業模式,領先的移動互聯網技術,努力為廣大消費者帶來更高品質的咖啡消費新體驗,推動咖啡文化在中國的普及和發展。”

瑞幸的打法也一直被人詬病,認為燒錢補貼的方式不可能獲取忠實的用戶,也不能實現盈利,所以瑞幸只能通過上市割韭菜來實現資本退出。

因此,有人說瑞幸咖啡是新物種,傳統的認知里并沒有屬于它的樣本,這是一個顛覆認知的企業。確實,瑞幸的本質已經不是連鎖零售咖啡品牌,而是一家互聯網企業。

然而,市面上有很多分析會把瑞幸咖啡和其他的連鎖零售咖啡品牌做對比,其實這些分析對瑞幸咖啡的認知維度還停留在咖啡,而我們要忘記“咖啡”兩個字,才能會更好地理解瑞幸的本質。

如果它是一家咖啡零售企業,它這樣的打法或許永遠是一個偽命題。如果它是一家互聯網企業,它的商業模式就是可以成立的。

但是,這種商業模式的成立是有潛在前提的。用“燒錢 + 補貼”迅速占領市場,這種商業模式之所以能夠成立,是因為在互聯網世界中有一個壁壘,叫做“梅特卡夫效應”。用戶越多,越有價值,越有價值,用戶越多,一旦用戶總數突破一個臨界點之后,就會最終進入贏家通吃的狀態。

瑞幸咖啡的本質是一個線上線下的流量分發平臺,自建流量池,通過APP就將線下門店的營銷、用戶、用戶管理、結賬等方面進行了線上化,節約了空間體驗和倉儲等職能,保留了生產產品和交付職能,所有的交易數據和用戶大數據全部閉環在云端系統里,實現數據打通。

這不僅降低了對線下門店的依賴,更節省了門店成本,提升了門店效率和質量,這些都是傳統企業無法比擬的。

瑞幸以咖啡作為切入口,把自己打造成一家美食餐飲流量分發平臺,相當于“美食餐飲界的今日頭條”。

這就脫離了單一咖啡品類的固有行業風險,不好的商品通過口味的反饋和大數據分析進行調整或者下架即可,另一邊,選擇優質品牌或年輕人喜歡的商品上架即可。

如此一來,我們就可以理解為啥要燒錢獲取用戶,這是典型互聯網平臺獲取流量的做法。同時,也可以理解,為啥瑞幸從咖啡切入,又要很快地“去咖啡化”,流量平臺上新增一個品類的邊際成本是極低的。

快速的開店策略是獲取更多用戶的有效線下渠道,隨著時間的推移,每一家店真正的價值是沉淀用戶的數據。

瑞幸咖啡補貼停了,大家還會喝瑞幸咖啡嗎?

“補貼”這個詞在互聯網的世界經常出現,補貼是為了快速獲取用戶。瑞幸咖啡的品類從最初的咖啡到果汁和輕食,再到BOSS午餐、幸運小食,以及茶飲系列,做到用戶來到瑞幸APP“總有一款產品適合你”。

用戶通過補貼來喝咖啡,如果找到了自己喜歡的品類,那么用戶就會經常來消費。

補貼并不是讓用戶來喝一杯咖啡這么簡單,對于消費體驗各個環節都追求完美的瑞幸咖啡來說,實際上是給用戶傳遞一種消費體驗:品質、潮流與高效,這種體驗一旦養成,用戶是離不開的,轉換成本也就形成了。

用互聯網思維來理解瑞幸,我們會發現,不管是大肆開店、無人零售,還是小鹿茶、NFC果汁,瑞幸咖啡的一波波操作其實都是在用更低成本低獲取用戶和分發流量。

在這個平臺上,銷售的產品可以是咖啡,也可以是果汁、堅果、輕食,甚至可以是任何一種消費品和服務。這也就解釋了為什么說瑞幸本質上不是一家咖啡公司,也賦予了瑞幸企業的邊界更多的想象。

瑞幸未來會成為類似今日頭條一樣的“美味”分發平臺,千人千面,通過AI大數據推薦,真正的讓每一個用戶找到自己喜歡的“美味”。

瑞幸的數據服務管理和流量池的優勢,會為供應鏈的整合提供大數據和AI的支持,因為是全數據交易閉環,它在數據化方面比一般的零售品牌更加高效和精準。

傳統零售企業很難快速擴張開店的原因也在于此,不管是系統的管理還是供應鏈的支持,會伴隨著規模的擴大而增加更多的管理成本和營銷費用。

這讓我想起瑞幸咖啡招股書里面的一句話,“Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee。”

瑞幸用一種更加先進的方式徹底打破了傳統行業的一些瓶頸,雖受到的財務造假風波的影響,但瑞幸身上依舊有很多值得學習的地方。

瑞幸自救仍在持續,何時盈利不得而知,但可以確定的是,瑞幸已經觸底反彈,朝更好的方向發展。

多年以后,瑞幸不死,也未凋零,也許它能夠成為一個教科書級的樣本。